未来的采购与供应趋势:遍及全球

  迈向全球化趋势愈来愈近,采购与供应部门须决定供应链决策,包含他们将从谁那儿资源,将开发那些供应商及整个冒险要符合其全球策略。

  一家大型成衣的采购经理说这像是:为了成为一个竞争者,我必须使用来自其他国家且薪资更低的劳力,这已无第二条路可走,因产业中其他公司都这么做,如我不跟进,我们的产品价格将被定位在不合理的售价。

  另一位来自全球性连锁旅馆的经理说出不同的观点:当我们的客人经过不同地点的旅馆住宿时,他们会期望获得相同的服务标准,并希望房间有熟悉的舒适感和服务,即是要求在支付相同的费用后,能在每个旅馆获得等值的服务,如果我在各个区域有各自的供应商,我则无法保证一致性的服务,因此,我们正在考虑开发一家能满足各旅馆需求的供应商,即使这表示须投资更多资金,长期来看却是值得的。

  还有一位银行业的资深经理,清楚表达一些关于国际商业活动的微妙论点:我们体会到在其他国家经营须更开放,不仅只有买卖、服务等,还要溶入当地社会并保持相当的敏感度,你必须了解该国家或该区域的商业原动力为何?如在其他国用我们即有的国内供应商,那将要花一段时间去促使所有的供应商与国外当地供应商协调方法和设立据点上。

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拥有更宽阔的视野

为何公司选择搜寻或开发全球化供应商呢?明显地,是有多种可能的原因,一位精于全球搜寻的公司总裁Robi Bendorf说:你应常冷静下来质疑,依你的现况而言,你所取得的供应来源,是否自世界上最好的地方。他也总是提醒客户此问题,使得客户正视一事实:最好的供应来源总是在变。采购界需扩展其展望,并了解为何它需知道如何经营国际化的企业,在美国市场里并非都是追求最低价格,而可能是考量供应商在国外市场的支援能力,或仅是提供国外竞争者成本讯息。这是要衡量国内供应商能力和潜在国外供应商间,发展一套理想的供货来源策略。

Exxon Mobil Marc Van Eeckhoudt也同意此观点,他是位维吉尼亚洲的ExxonMobil公司的采购经理,虽然他的公司营运遍及200个国家,他说:当地国际的相关商业活动,在基础上是没有差异的,这个回归搜寻的策略,我们曾分类出200种商品群,并为每一商品群发展一适合的策略,ExxonMobil即评价总系统成本,包括供应链成本、价格、品质和服务,主要会成功因素及优先考量,是要在供应商产能与我们的需求间找到最好的组合:在某些情况下公司会使用当地供应商,其他则会试着扩充即有的关系。

为了做出关于企业策略的明智决定,该采购与供应的专业经理人,须有如CEO般熟悉整体公司策略和全球企业活动,他或她需知道在其它国家工作的细微差异,进而能评估那里该用何种供应基础。

例如,在全球化搜寻机会的价值未被评定前,似乎偏向贸易规则或客户责任,其它考量因素如汇兑的损失和资金的来源;许多供应商希望自买方取得不可撤消信用状以确保资金的投入,如果买方无法提此付款方式,即将无法成交。

有何密切关系

  当公司在国内使用全球化供应商时,以上的许多因素就相当重要,然而,根据NAPMCAPS所提出的研究“未来的采购与供应:五年和十年的预测”,认为与新的全球化供应商进行交易只是多国企业的选择之一,此外,愈来愈多的企业会说服现在的供应商,想办法在其它国家供货。他们可被鼓励与国外当地供应商合并后,来支援买方的公司。

  如某公司想于一商品群中只开发出一个供应商,这是不太可能的。在全球的基础上开发供应商的主要目的,是要为国际企业创造标准化的价格、服务及品质,不幸地,公司开发出一个能在许多区域供货的厂商,却无法遍及所有区域,结果,仍是个区隔的供应基础,仍存在差异和矛盾或是增加了营运成本及复杂性。

  Van Eeckhoudt表示ExxonMobil有一种情况:我们发现极少数的商品或搜寻策略可被一家供应商所提供,进而满足我们完整的地理区域。他也说:一个有潜力的供应商不仅能提该区域的产品或服务外,有第二个考量因素,例如有能力提供设备、安装设备和进行当地服务。所有的决策皆须开始于搜寻策略。

  对一些公司而言,开发单一供应商并非明智之举,但对那些深信值得开发标准化供应商的公司而言,却是可行的。有的大型企业对供应商的要求则是,想要与一个区域交易前,须有能力服务全球的其它据点,此时,厂商可能向外寻求援助,协商第三者供货等方式,以满足其要求。

 

该从何开始

  许多成功的公司谈到全球化供应商发展的策略,其要素为:采购组织须了解在全球化的努力下,要达成何种目标及建立这关系的优先顺序。

§  购买力:许多公司期望其购买力能同时广泛地经营管理,又能与世界上所有的厂商中,取得最好的厂商支援。

§  价格:明显地,某商品在不同市场会有不同价格,如采购组织一味追求最低价而未分析供应链成本,或该区域售价变动的可能性,则会失去最低价格的价值。价格诉求应是决策的因素之一,而不应是全部。

§  一致性的产品:如标准化的要求是困难的,则可经由一厂商来供应每个地区的货,如研究所示,一些案例是开发原先未在当地供货的厂商开始供货。

§  管理上的简化:最后当其他因素(价格、品质)的条件都和竞争者相同时,这可能是新的竞争优势来源,管理上的简化增加相关效率,如:订定契约、付款和协商等。

 

心怀全球,迈向未来

企业对于未来国际化的最佳供应基础抱有两极化的看法,一种可能,同研究报告建议,企业会鼓励现有的国内厂商往全球化的方向发展,某些情况,买方会鼓励卖方去帮忙开发当地的供应商,或是,卖方将会搬到接近买方公司营运的区域。

另一种可能,是在这种开发供应商的情况下,世界上的某地区将自然的被开发成某商品或产业的领导地位,换言之,世界上的国家或区域会着重其核心能力,即原料的所在地,这个观念是由Jadgish N.Sheth,PH.D于去年NAPM的年度会中提出,他说:某些产品由制造地亦即市场所在处,运到了原料所在地。例如德国可合并为世界的汽车首都,其他汽车制造商也同意此事实,并愿意合并后将整体产业搬到德国去;美国将着重于财务服务、顾问服务和通信等;而传统产业像农作将位于南美洲。

最可能影响并结束全球化搜寻方向和全球化供应商发展的因素是供应链成本。一区内的供应链如发展更完善,买方可见到降价的效果,但如地理区域愈广,供应链的成本也就愈大,例如运输费用和支援设施费用。Bendrf说:运输成本将成为限制性因素,即使人们研发进步的科技和程序,但仍需将之置于火车或货柜内。

换言之,如世界供应市场区隔成不同的国家或大陆,运送商品到各地的成本讲是讨论竞争优势的要点。又如所有的汽车和其零件都在德国制造,欧洲客户的供应链成本将低于亚洲的客户。依此观点,在世界的其他地方,需求是否会再次驱动供给呢?

其次的影响是买方将在营业和开发供商的地方投入更多资金,包括建立当地学校、通讯设施,在完全开发供应商和进入商业活动前,这些深入的参与、资金的投入,都是要考虑的供应链成本。

每个公司并不需要用相同全球化策略,无论是自特定市场寻求供货、发展即有供应商以符合新的需求,目前可确定不变的是复杂的搜寻、订约和经营跨国性公司。

 

  全球化供应商发展

  NAPM&CAPS1998年提一份“未来的采购与 供应研究:五年-十年预测”详述18项塑造,未来几年采购与供应功能的要点,关于第11项的全球化供应商发展提供下列叙述:

*全球化供应商发展将有助于进入国外市场。

*当公司扩充时,他会要求现有世界级的供应商与其一起成长。

*组织将会要求供应商们扩充其国外市场的工厂产能。

*当地供应商的压力仍存在,但减缓。

*在当地须要发展一新供应商时,趋势是要求一现有的供应商与当地公司策略联盟。

*共同投资关系的管理愈来愈重要。

*网际网路技术将成为供应链管理的介面。


  成功的条件

  跟着下列的问题询问你自己,以决定你的公司是否有一些促成全球供应商发展的成功因素:

§  你的公司流程和程序已被完整测试过,是否有效率、有影响力的,以最佳化的发展由地点到区域再到国外市场。

§  国际规则如顾客责任、国贸法规等,是否有利于你的搜寻或供应商发展的努力。

§  你是否检验所有的供应链成本发生,当经营达到全球化比例时。

§  你是否熟悉将要搜寻或开发供应商的地理区域,你是否了解文化的细微差异、政治的影响力、该市场的需求。

§  最终的问题是,你是否自世界上最佳的供应商搜寻供货来源。

 


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